Сотрудник, который у вас на хорошем счету и играет важную роль в команде, увольняется из компании. Внезапно (чаще всего это происходит внезапно) оказывается, что в другой компании ему будет лучше. Может быть, он давно искал работу онлайн, может быть, его недавно сагитировал знакомый. Ваша компания с сотрудником прощается. Через несколько лет он вновь подается на вакансию в вашей компании. Итак, перед вами сотрудник-бумеранг. Что вы будете делать? Рассматривать на равных условиях с другими кандидатами? Или у него «черная метка», ведь он уже один раз подвел компанию и ушел, когда был так нужен? А ведь есть компании, которые намеренно привечают таких сотрудников — о чем там думают в этот момент?

Я в своей карьере участвовал в найме больше ста сотрудников: техников, инженеров, менеджеров. Треть, а может быть, и половина из тех, кого я нанимал, впоследствии уволились — абсолютное большинство по собственной воле, про остальных не спрашивайте. Некоторая часть уволившихся обращалась вновь на открытые в компании вакансии. Часть из обратившихся тогда устроилась в компанию и работает до сих пор, часть из устроившихся уволилась вновь. К некоторым уволившимся я обращался и предлагал работу в компании по собственной инициативе. Это эссе — попытка разобраться и посмотреть, что можно было сделать иначе, а что следует взять как проверенную практику и использовать в дальнейшей работе.

Ситуация с сотрудниками-бумерангами известна и относительно изучена. Она возникала в прошлом и будет возникать, как говорят исследования, все чаще. Почему чаще: особенности поколения миллениалов, современная гиг-экономика, где временные должности и разовые объемы работ — обычное дело, влияние ИТ-индустрии с ее сверхскоростными циклами работы. Из профильных исследований можно отметить книгу Ли Карахера (Lee Caraher) «The Boomerang Principle: Inspire Lifetime Loyalty from Your Employees».

Для сотрудника возвращение можно интерпретировать и как признание ошибки — зачем уходил в первый раз? На что были потрачены месяцы и годы вне компании? Дало ли время вне организации что-то большее, чем понимание, что «так делать не стоило»? Получится ли второй раз войти в одну и ту же реку? А ведь, скорее всего, те причины внутри компании, что подталкивали к увольнению в первый раз, никуда не делись — будь то люди, процессы или условия труда. И когда пройдет первый суматошный период повторного обустройства, они напомнят о себе.

Почему сотрудник возвращается? Известная, «своя» территория. Не обманут с зарплатой или другими выплатами. Понятен культурный код, выстроены взаимоотношения с коллективом и своей командой. Человек знает, кто и как будет ему ставить задачи. Даже неустроенности — и те, в большинстве своем, известные и понятные, а не в виде подводных камней.

Дополнительный плюс — при возвращении есть ненулевой шанс поторговаться и, при прочих равных, получить лучшие условия, чем при первом найме. Не обязательно в финансовом плане — это может быть и более гибкий график, и оснащение рабочего места, и новая зона ответственности. Можно не смотреть с тоской на очередной клин журавлей в небе — на новом-старом месте работы достаточно своих плюсов.

На другой чаше весов — вероятный скепсис со стороны руководства. Во-первых, существует предвзятое отношение к увольняющимся: «Рим предателям не платит», ведь «кто ушел однажды, сможет уйти снова». Во-вторых, риск повторного ухода: причины первого увольнения часто тлеют, дожидаясь момента. В-третьих, распространенная ситуация, когда бюджет на внешний найм выше, чем бюджет на индексацию зарплат внутри, плюс возможность равноправного торга при входе приводит к тому, что «бумеранг» получает лучшие условия, чем действующая команда. Это может вызвать напряжение внутри коллектива.

Еще одно важное ограничение: базовая производительность сотрудника-бумеранга, скорее всего, останется той же, что была. Минимальный уровень и возможности человека известны, но не стоит ждать, что он свернет горы, если он не делал этого в период первого найма.

Любой агент (а компания — это тоже агент) учится, познавая мир и сохраняя об этом информацию. В этом плане сотрудники-бумеранги — уникальный способ познания окружающего мира компанией. Во-первых, у них уже есть знание о методах работы команды. Во-вторых, они «вышли в мир» и получили новую информацию, точки зрения, проверили на устойчивость свои модели. Когда такие люди возвращаются, у команды растет способность решать новые проблемы сразу на трех уровнях — отдельного специалиста, команды и компании целиком.

Огромнейшее преимущество для компании — она понимает, кого нанимает. Трудно переоценить этот фактор во времена фейкового опыта, AI-генераторов резюме и завышенных ожиданий. Прием человека с рынка — всегда рискованная инвестиция. По статьям срок окупаемости сложного специалиста составляет 3–6 месяцев, а мой личный опыт говорит, что молодой инженер начинает приносить полноценную самостоятельную отдачу примерно через два года. С опытными кандидатами с рынка адаптация короче, но риск не вписаться в культуру выше. Сотруднику-бумерангу же нужна минимальная адаптация — он возвращает корпоративную память и одновременно дает команде честный сигнал, что «соседские яблоки» на рынке не обязательно слаще.

Люди делают имя компании, и для этого им совсем необязательно всегда числиться в штате. Сотрудники возвращаются не только в штат, но и в ролях представителей заказчиков, партнеров и вендоров. Их мнение о компании на рынке звучит особенно весомо и объективно, потому что над ними уже нет организационного давления.

Отдельный сильный кейс — когда бывшего инженера первого срока найма приглашают обратно уже на позицию руководителя проектов. В книге Бена Хоровица «Легко не будет» найм человека с внешним опытом на роль, где требуется кругозор рынка, оценивается как рациональное решение. В моей практике такой шаг оказался удачным: человек легко наладил работу со знакомой инженерной командой и одновременно грамотно выстроил отношения с внешними заказчиками и вендорами. Это решает классическую дилемму продвижения ведущего инженера в менеджеры, когда еще неизвестно, какой из него выйдет руководитель, но сильного инженера проект теряет прямо сейчас.

Ключевая точка — спокойное интервью при увольнении (exit interview). Не путать с интервью удержания: на exit-интервью факт расставания уже принят обеими сторонами, и разговор строится открыто — что получилось, что нет, и какая реальная причина привела к уходу.

Говорят, что организация, в которую легко вернуться, — это организация, из которой трудно уйти. На практике даже самой здоровой инженерной культуре бывает трудно конкурировать с резкими волнами перегрева рынка и бюджетами мега-проектов. В такие моменты сделать «трудно уйти» невозможно. Но оставаться компанией, в которую легко и достойно вернуться, — и реально, и дальновидно. Для этого нужно всего две вещи: нормальный человеческий разговор при расставании и сохранение доброго контакта после.